國有企業(yè)能否成功的推行TPS
時間：2020/6/4 17:12:10
各位朋友，大家上午好！非常高興有這樣一個機會跟大家一起交流在國企推行TPS的經(jīng)驗和體會。今天匯報的題目是《學(xué)習和踐行TPS的夏利實戰(zhàn)》，我來自天津一汽夏利內(nèi)燃機制造分公司的總經(jīng)理，我叫欒廣辰。
首先做自我介紹，我1987年大學(xué)畢業(yè)以后分配到隸屬于天津汽車發(fā)動機廠，歷任技術(shù)員、裝備車間主任和副廠長。1996年，汽車發(fā)動機廠資產(chǎn)為資本和豐田汽車合資成立天津豐田汽車發(fā)動機有限公司，這個公司就是現(xiàn)在生產(chǎn)威馳、花冠、卡羅拉發(fā)動機的公司，這是豐田在中國第一個合資的主體廠。2003年天津控股以后，叫做天津一汽豐田發(fā)動機有限公司，在這個公司歷任技術(shù)質(zhì)量部長和中方總經(jīng)理，2006年至今天津一汽集團為了推行TPS，把我調(diào)任內(nèi)燃機制造分公司做總經(jīng)理。
匯報的有四點，第一個是TPS的基本認識，第二點是TPS在天津一汽豐田發(fā)動機，豐田人如何推動TPS？第三點介紹一下來到夏利以后，我們是怎么在天內(nèi)匯成的TPS。第四點對于推行TPS初步的認識跟大家匯報一下。
TPS在豐田的成功應(yīng)該說博得了世界的認可，越來越的人認識到TPS能給企業(yè)帶來巨大的財富。特別是在經(jīng)濟低速增長，不能靠規(guī)模拉動效益的情況下，TPS尤為明顯，因為它的精髓就是消除生產(chǎn)過程當中的一切浪費，提倡效益最大化，而且豐田在全球各個國家的企業(yè)取得的成果也能夠充分證明TPS在世界上的通用性。
泰國的發(fā)動機包括英國的TMUK我都看過，跟日本豐田沒什么兩樣，在任何一個國家，只要是豐田的企業(yè)，TPS推行都很好。為什么在豐田以外的企業(yè)不能夠很好的運用TPS呢？我認為主要有三方面的原因。
第一，我覺得是沒有找到豐田公司的DNA，沒有形成支撐豐田生產(chǎn)方式的文化基礎(chǔ)。
第二，我覺得沒有掌握豐田生產(chǎn)方式的完整體系，或者說我們不能夠很好的、有效的利用這種體系。
第三，沒有搭建起支撐豐田生產(chǎn)方式的人事工資制度。剛才王老師講的是人才育成，人才育成以后有一個要支撐豐田生產(chǎn)方式的人事和工資制度。
結(jié)合我在天津一汽豐田豐田推行TPS的實踐當中，我具體說明一下。豐田公司的DNA遺傳基因到底是什么？很多企業(yè)學(xué)習TPS總是從一些標準作業(yè)、5s管理等一些工具開始學(xué)。但是我覺得TPS它是一種生產(chǎn)方法，是一種在生產(chǎn)過程當中解決浪費的生產(chǎn)方法，大家應(yīng)該了解它的遺傳基因，并且有適合它生存的土壤，TPS才能移植過來。如果不了解豐田人是怎么樣的人，不知道豐田人的工作方法、工作思路的話，我想學(xué)習TPS肯定學(xué)不到根本。
(PPT)這一頁是張富士夫社長上任以后在豐田的PPT當中詮釋了豐田的DNA，就是豐田問題的解決方法。所謂的豐田問題的解決方法是豐田工作的核心內(nèi)容，豐田的一切工作以“問題解決”手法為基礎(chǔ)，其中包含了豐田的思考方法。這里所說的“豐田工作方式”是指人人都帶著“TOYOTA
WAY”的價值觀去工作，也是豐田全體員工都應(yīng)該掌握的工作方法、實踐方法。“豐田工作方式”包括以“問題解決”為核心為推進有效實踐的多種知識技能。
我總結(jié)的豐田的DNA是以下這些，首先是豐田制造，就是智慧與改善、尊重人性。豐田的工作方式就是以豐田制造的各種思想為指導(dǎo)。還有十個基本的意識，包括顧客至上、經(jīng)營性自問自答“為了什么”、當事者意識、可視化、根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷、徹底地思考和實行；速度?時機；誠實?正直(用正確的方法作正確的事)；實現(xiàn)徹底的溝通；全員參與；以上是豐田講的十個基本意識。
接下來還有具體的行動步驟。豐田主要的工作核心就是要解決問題，解決問題要有八個步驟，明確問題、分解問題、確定目標、把握根本原因、制訂對策，貫徹實施對策、評價結(jié)果和過程、鞏固成果。后面還有具體的工作方法，一個是豐田的資料制作技能，就是A3資料制作技巧，豐田要求效果，希望一個問題能夠在A3一張紙上八分鐘以內(nèi)匯報完事項，還有一個是溝通技巧。豐田人基本上都是按照這個想法進行工作的，是一個模式培養(yǎng)出來的。
以上就是豐田的DNA，如果我們按照這個方法把我們的員工培育好、教育好，我們就有了TPS在企業(yè)當中實施的基礎(chǔ)。
第二方面，介紹一下TPS在天津一汽豐田汽車發(fā)動機有限公司是如何推行的。豐田人是怎么在這個企業(yè)當中推行TPS的。這里面有一個背景介紹。天津一汽豐田發(fā)動機前身是一個國有的汽車發(fā)動機廠，有員工1600人，當時合資的時候豐田提出來，干一個15萬臺的發(fā)動機大概只需要八百人，當時作為政府希望全員制合資的，1600人全部合進來的，1996年6月成立，雙方各出資50%，總經(jīng)理由日方委派，并由11名日方人員作為高管人員參與管理。
我總結(jié)豐田發(fā)動機的發(fā)展大概經(jīng)歷了幾個階段。
第一是磨合期，汽車發(fā)動機廠作為一個國有企業(yè)是一九五幾年建成的，有它一套管理方法和管理模式，豐田引進來以后，雙方在這期間斗爭很激烈，互相進行磨合。
第二階段是適應(yīng)期，在2000年到2003年是適應(yīng)期。2004年以后是成熟期。
磨合期的狀態(tài)是什么樣的呢？
第一，豐田的組織機構(gòu)，國企的管理思想，管理混亂，政令不通，當初與豐田合資，按照豐田的組織架構(gòu)和制造劃分，把簡單的各部門的制造分工都明確了。這些部門的領(lǐng)導(dǎo)是過去國企的領(lǐng)導(dǎo)，按照這樣的組織架構(gòu)，豐田人想按照豐田的做法做一些事情，做起來的很困難。因為沒有明確的職責范圍，豐田也不太了解這個企業(yè)以前的文化，所以在工作開展的時候非常困難。當時，有句話，中方的部長讓你往東，日方的部長讓你往西的時候，中方的課長不動是最正確的。(笑)有一次有一個零件完成了當月的生產(chǎn)任務(wù)，我問了他一句，我說你怎么完成的？他當時說了一句話我聽完就走了，他說你們要按照豐田生產(chǎn)方式來干，我按照以前的生產(chǎn)方法完成的任務(wù)。(笑)有很多不良的地方，給客戶增加了很多麻煩；廢品率居高不下，甚至還不如以前，成本也居高不下，產(chǎn)生巨額虧損，人浮于事，生產(chǎn)效率低下，人工成本很高。
豐田在這個階段采取了一些手法。第一，日方的11位高管人員堅持不懈的推行TPS。他們第一個想法就是生產(chǎn)線現(xiàn)場必須要按照豐田生產(chǎn)方式來做，人富余的話必須要下來，在線上的人一定要研究豐田人的想法。還有組織化的想法，寧可完不成任務(wù)，也不能靠大量的在職人員和庫存保證完成任務(wù)。還有其他的一些方法，比如說調(diào)動員工積極性等等。
另外，日方派出大量的支援人員，全方位的指導(dǎo)各級人員工作(約300人/月)，有時候不是我們的人有抵觸情緒，有時候可能是不會干。中方也派出大量的人員到豐田研修，感受豐田的文化和方法。全公司有40%的人去過豐田。再一點，就是建立對努力工作的員工給予回報的人事制度和工資體系，定期對員工從業(yè)績方面給予評價。按照能力要件和課題的完成情況做評價，每年對優(yōu)秀員工晉級和升值。
最重要的一點是豐田在這個階段通過一些工作的逐漸滲透智慧與改善，尊重人性的企業(yè)文化。這個企業(yè)文化并不是僅僅靠講課和灌輸，這種企業(yè)文化的建設(shè)是靠一些活動來進行的。首先是導(dǎo)入創(chuàng)意功夫活動，QC小組活動和TPS改善活動。創(chuàng)意功夫是發(fā)揮每個人的智慧，QC小組是發(fā)揮集體和團隊的力量。創(chuàng)意功夫是1998年引進當時指標是每人每年四件，日本豐田達到了每人每年到80件，這四件也不完不成，因為員工不愿意寫，現(xiàn)在每人每能做到18件、20件，2000年導(dǎo)入QC小組活動，當時只有11個QC小組，現(xiàn)在有200多個QC小組活動。
還有，鼓勵暴露矛盾，追求問題的真正原因，不追究問題的責任者，只追究問題的真因，通過問題的分析會、對策會、學(xué)習會，暴露問題，由日方的部長帶領(lǐng)人員一起分析問題，拿出對策進行解決。
再有就是建立對員工工作激勵制度，慎重使用懲罰制度，鼓勵員工積極向上。在違反廠規(guī)廠紀方面處理比較嚴格，員工工作的正激勵主要指在工作過程當中，比如說有一些失誤，他們比較慎重的使用懲罰制度，會分析失誤到底由于什么原因造成的，是因為沒有給員工創(chuàng)造好的條件還是上級沒有很好的指導(dǎo)工作，鼓勵員工積極向上。再有就是強調(diào)部門之間的協(xié)作，淡化接口，充分發(fā)揮團隊的整體作用。大野耐一先生講的關(guān)于部門之間的合作，要像田徑接力一樣，不能像跳水接力一樣，他們反復(fù)說，部門之間的接口永遠劃不清，在這個接口之內(nèi)，相關(guān)部門一定要一起工作。
還有就是現(xiàn)地現(xiàn)物的解決問題，豐田有一句話叫“問題出現(xiàn)在現(xiàn)場，解決問題的答案也在現(xiàn)場。”總經(jīng)理每月都要到現(xiàn)場點檢，比如說4S點檢、安全點檢，質(zhì)量點檢，并且?guī)е蟹胶腿辗降牟块L一起檢點，并同時進行工作指導(dǎo)，同時也是對管理者進行培訓(xùn)。
在日方高管人員的帶領(lǐng)下，在大批支援人員的指導(dǎo)下，加之近40%的員工赴日本豐田研修，親手感受了豐田的文化和工作方法，2000TFTE有了非常大的變化，感覺這個豐田的味道了。當時豐田的董事長是我們豐田的副董事長，來了以后給予了我們很高的評價。
接下來是適應(yīng)期。在磨合期末期，中方員工在思想狀態(tài)上發(fā)生了很大變化，在感情上由抵觸TPS到愿意執(zhí)行TPS；在工作上由順從上級派活到積極主動地改善。各方面工作都取得了很大成果，質(zhì)量指標甚至超越了豐田支援工廠，受到了豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的保養(yǎng)。現(xiàn)在成熟期TFTE飛速發(fā)展，TPS得到了充分運用。日方人員不在，中方人員也可以熟練的使用TFTE進行工作。
我認為，TFTE之所以能成功地移植TPS，主要是在于對于文化的改造，員工的思想意識轉(zhuǎn)變上取得成功。如果僅僅是在推行TPS層面上開展一些工作，達不到真正的TPS效果。因此，找到豐田公司的DNA并以此統(tǒng)一員工思想，形成企業(yè)文化，TPS就能很好的運用。
我調(diào)到天津一汽內(nèi)燃機制造分公司已經(jīng)兩年了，接下來講一下TPS在天津一汽內(nèi)燃機制造分公司的運用。TPS在這個公司成功移植的話，看你是否有信心改造老國企？豐田在全球各地區(qū)取得的成功程度，也堅定了我在天內(nèi)運用TPS的決心。
在天內(nèi)推行TPS的做法，我們首先按照TFTE的想法，就是分析現(xiàn)狀，找差距，設(shè)定目標，解決問題。根據(jù)我們天內(nèi)現(xiàn)在的現(xiàn)狀，我們領(lǐng)導(dǎo)班子提出用三年的時間達到TFTE2006年時的水平。因為它現(xiàn)在發(fā)展很快，我們設(shè)定目標是達到2006年的目標。
我們是怎么做的呢？首先是全員學(xué)習，樹立豐田的關(guān)聯(lián)意識。這首先是從中高級的領(lǐng)導(dǎo)開始，我們從TFTE請來專家，講授豐田的基本意識和行動方式，并為全體二級經(jīng)理講授《豐田的問題解決》，灌輸Toyoty
way(豐田之道)以及豐田的“十個意識”，具體行動步驟”等，在工作中用十個意識統(tǒng)一大家的思想。
我們還采取走出去，請進來，結(jié)對子等方法，從科長、系長、班組長到員工全面學(xué)習豐田的理念和工作方法。豐田也是分職層來傳授的，我對二級經(jīng)理進行職責的培訓(xùn)，而且要組織班組長到TFTE參觀學(xué)習，體會TFTE的文化和工作方法，激發(fā)管理者監(jiān)督者工作激情，不斷改善熱情。讓他們知道差距在哪兒，設(shè)定好目標，然后積極努力的工作。
通過多種形式的學(xué)習，員工對TPS有了進一步的認識，現(xiàn)場的管理完全由班組長根據(jù)需要進行維護，員工工作的主動性也有了很大的提高。
第二種做的工作就是導(dǎo)入創(chuàng)意功夫和QC小組活動，培養(yǎng)全員改善意識和團隊協(xié)作意識，塑造積極向上的企業(yè)文化。2007年實現(xiàn)創(chuàng)意提案4632件，人均3.45件，改善收益1344萬元，2008年繼續(xù)推廣活動開展。1至9月份實現(xiàn)創(chuàng)意提案7800件，人均5.94件，建立QC小組82個，上半年完成課題42個，改善收益2253萬元。我感覺進行創(chuàng)意活動的時候，改善的收益可能很多，但是付出很少，每年改善創(chuàng)意功夫的獎勵只有8萬元左右，我們給予了精神上的鼓勵是很多的。
這是我們創(chuàng)意功夫發(fā)表會的現(xiàn)場。(PPT)如果我們在每個科和部優(yōu)秀的提案要推廣到公司級在這兒要進行發(fā)表，總經(jīng)理要親自點評，總經(jīng)理給獎狀和獎金，這樣不僅使公司獲得了收益，也對員工進行了培養(yǎng)。
創(chuàng)意功夫提案制度和QC小組活動是豐田全員參與改善活動的重要手段是豐田基本理念“智慧與改善”、“尊敬人性”的具體體現(xiàn)。天內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部大力推行這兩個活動的同時，為企業(yè)創(chuàng)造精益效益作出了突出貢獻，同時培養(yǎng)了員工注重改善和團隊合作意識，加速了和諧企業(yè)的建設(shè)步伐。
第三點，運用豐田方法開展工作，使員工的意識在行動中悄然改變。廣泛開展4S活動，培養(yǎng)良好的習慣和素養(yǎng)，最大限度的消除浪費；推動方針管理，貫徹PDCA的工作方法。通過逐級點檢，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以修正，確保全年方針目標的實現(xiàn)；廣泛推廣A3資料的應(yīng)用，建立對問題思考、分析的模式，提供分析問題、解決問題和實現(xiàn)快速交流溝通的工具；構(gòu)建充分暴露問題和徹底解決問題的工作氛圍。在公司內(nèi)部取消不利于充分暴露問題的管理考核，有時候一些制度會讓大家隱藏問題，我們把這些的制度都取消，把問題充分暴露出來，讓大家說實話，這樣有利于問題更好的解決。在全員中樹立徹底查找問題真因而非追究責任的理念。
第四是運用豐田的人事制度，不斷進行人事人才的開發(fā)，初步建立了人員評價、職務(wù)資格晉升體系，在全員開展使能力評價工作，年底的時候，根據(jù)能力和業(yè)績評價綜合結(jié)果決定這個員工是晉升還是不晉升，根據(jù)考核結(jié)果還有一些面談培養(yǎng)制度。這樣就使人不斷知道自己現(xiàn)在的位置，不斷的向前前進。
我們首先在二級經(jīng)理當中將評價制度與工資掛鉤，打破了評資歷、論年齡、干好干壞、干多干少都一樣，多年不變的工資分配形式；建立以崗位培訓(xùn)教育基礎(chǔ)，職層教育為重點的多層次教育培訓(xùn)體系；圍繞安全、品質(zhì)、成本、技能、管理能力等方面，對全員進行不同層次和內(nèi)容的培訓(xùn)教育，提高了全員素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
以上我們在天內(nèi)初步進行的工作。
接下來說一下我們對推行TPS改善的初步認識。通過在豐田工作的時間和在天內(nèi)推行的這兩年的想法。
一、作為領(lǐng)導(dǎo)，首先要對TPS要真信、真干，不能看效果信，干起來不信。大家學(xué)習的時候認為TPS很好，真正干起來的時候就會和以前的習慣、觀念、模式發(fā)生沖突。這樣有很多企業(yè)就堅持不下去了，干起來覺得有問題。
二、要努力創(chuàng)造推行TPS的條件，形成學(xué)習、實踐TPS的良好氛圍和文化，促進全員思想觀念的轉(zhuǎn)變。
三、推行TPS應(yīng)該是自上而下的逐級推動，各級領(lǐng)導(dǎo)要首先成為TPS的專家。同時需要一支精通TPS的團隊。
四、要建立支持TPS的人事工資體系，對努力工作并取得成果的員工給予回報，將員工個人的成長與公司的成長緊密聯(lián)系在一起。
五、要充分認識到一種新的文化和管理方式，在原企業(yè)運用的難度、不會一蹴而就、立即見效。
以上是我結(jié)合在天內(nèi)推行TPS的一些體會。最后，我想用大野耐一在《豐田的生產(chǎn)方式》當中的一句話結(jié)束今天的發(fā)言：“豐田生產(chǎn)方式是透過經(jīng)營革新，與從業(yè)人員的意識變革相連結(jié)，要花時間以獲得真正的理解，并有耐心的面對事情”。謝謝大家！
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